ＭＢＭ的缘起 

 随着科氏工业的不断成长，我们的知识库和人才库也变得越来越庞大，越来越分散。这意味着我只能向一小部分员工亲自教授这些概念。因此，随着科氏工业的发展壮大，尽管我们得益于这些概念的机会不断增加，但利用其创造价值的边际能力却在不断减小。我们需要以适当的方式，在更大的范围内传授这些理念，并将我们的思想和思维模式付诸实践。

 因此，在ＭＢＭ正式推广到整个科氏工业之前，我就已经在思考，如何将我们的价值观、经济学思维、哲学理念、心理学理论、思维模式以及我们此前提到的管理工具，融汇到一个完整的管理体系中。

    直到20世纪80年代初，我才最终选择世界著名质量管理专家戴明（Deming)的管理理论作为这个体系的融合剂。它之所以对我极富吸引力，是因为戴明采用统计学方法改善了质量管理，并着重强调了公司的持续盈利。（正如我此前所言，我本人对随波逐流、见异思迁的员工极为反感。）

 戴明于1928年获耶鲁大学物理学博士学位。1947年，他被道格拉斯·麦克阿瑟将军带到日本，参与了日本在“二战”后的工业复兴，而戴明也凭借对重振日本企业而做出的突出贡献闻名于世。之所以能够取得如此成就，他创造的管理模式功不可没。

 1960年，为表彰戴明为日本工业复兴并重返世界经济舞台做出的贡献，裕仁天皇亲自向他颁发了“瑞宝章”。戴明强调一家公司需要持续的改善和创新，要不然就得面临灭绝。“你永远也无法离开这家医院”他这样告诫企业家们。戴明的管理方法为我们实现持续化改进带来了帮助，它也是ＭＢＭ早期模型的一个重要参考。

 在戴明的启发下，我们采用帕累托图、根源分析和统计过程控制等工具，更好地识别和解决问题，并以清晰而有意义的方式对我们的进步做出评价。有些工具确实给我们带来了帮助。但在此之间，另一个重要启示并非来自戴明，而是源于我们对俄克拉荷马州梅德福液化气厂的参观。

 当我参观到配电车间时，发现车间里的电工把大把时间用于搞测评活动和制作图表（公司里的所有人都知道，我非常重视控制图的使用），而不是做自己的电气工作。让我恼火的是，

    我至此才听说，他们根本没把这项训练当成提高工作效率的工具，而是称作“为查尔斯制表”。在他们看来，这件事就是为我而做的，和他们自己无关。（员工对ＣＥＯ的工作本来就有很多偏见。油田工人中甚至流传着一句笑话，“Koch”这四个字母就是“一定要让查尔斯高兴”的缩写。）

 在梅德福，工人们关注的是脱离实际的图表制作，而不是脚踏实地地提高绩效，减少浪费。显然，许多员工以为我的目的仅仅是想得到图表或对生产活动的描述，而不是把它们当成提高效率的工具。令人遗憾的是，提高绩效、杜绝浪费没有成为大家关注的焦点，而测评活动和制作图表的形式本身却成为人们注意的核心。

 最终，“为查尔斯制表”事件把我们对管理的思考和实践带到了一个更好的方向。通过此事，我们也逐渐意识到，我们不可能把自己的原则和思维模式，原封不动地移植到某个业已成型的管理体系中，即便是戴明理论这么好的模式也不例外。我们必须建立符合自身实际的模式，将我们的理论模型转换为解决问题的有效工具。

    今天的科氏工业已成为一家包含众多业务、横跨若干行业的大型企业。我们决不浪费资源，尤其是我们最宝贵的人才资源。如果员工本可以通过更激进的改进，创造1000万美元的价值，但现在却让他们置身于只能创造10万美元的渐进式改善，那么其中的机会成本就是我们不愿承受的损失。

 也正因如此，我们终于以熊彼特的“创新和破坏”取代戴明的“持续改善”理论，作为我们的指导思想。创新和破坏更深刻，也更剧烈；而持续改善则得益于对即将被淘汰的部分进行缓慢的逐步改善。

 创新和破坏本身就意味着以更有效的新方式，取代陈旧落伍的方式。这显然更适用于科氏，或是任何一家以价值和业绩增长最大化为目的的公司。

 尽管戴明的理论并没有与我们的管理哲学最终结合，但它确实给我们带来了意想不到的收获。它促使我们在理论和实践基础上形成系统化的经营模式。如今，我们的五个维度相互依存，相互促进，构成了一个不可分割的整体；它们就像是构成一座房子的四壁和屋顶，远胜过孤零零的５块平板。