1990年，在准备将科氏工业的管理系统分解为五个维度时，我第一次提出ＭＢＭ的概念。我认为，它不仅能反映出市场原则的影响力，也体现了建立一体化管理哲学与实操系统的必要性。而我们面对的第一个问题，就是要找到或开发一种机制，让我们能在公司内部真正发挥市场经济的力量。

 为此，我们专门成立了ＭＢＭ开发小组。当然，成立这个小组的目的不是创造任何可供销售的产品或服务，而是为组织开发“以市场为基础”的工具。整个团队的任务就是研究组织如何把握产权、行为规范、价值、文化、愿景、衡量、激励、盈亏及价格的影响力。为此，我们甚至专门聘请学者开展理论培训，不过，这些努力似乎意义不大。

 最初，对哪些人真正理解ＭＢＭ，或者说真正理解到底应该怎样做时，我走入了一个思维误区：我将纯粹的理论知识与实践能力混为一谈。换句话说，我们所组建的团队更善于纸上谈兵。

 波兰尼认为，只有将某种事物为我所用，才算真正掌握这种事物，也就是说，将概念知识（Coneeptual Knowlege）转化为个人知识（Personal Knowledge）。这和我在石油勘探业务中的所见所闻完全一致：谈起地质构成和石油资源的理论，有些人总是口若悬河，滔滔不绝，但他们却从未试过寻找石油。反过来讲，有些人虽然不擅长谈理论，却非常善于寻找石油。

 波兰尼对个人知识和概念知识区别的阐述，推动了ＭＢＭ的开发和实施过程。理论知识固然不可或缺，但理论本身还不足以产生实实在在的结果。只有经过长期正确而多次的实践，才有可能成功地运用新的思维模式，获取个人知识。之所以要经过正确而多次的实践，是因为熟能生巧也未必完美。实践还要沿着正确方向。

    除此之外，我们当时所需要的也并不是更多基础理论的概念知识，而是有关“如何通过实践创造良险利润”的个人知识。正如剑桥大学教授玛丽·比尔德（Mary Beard）所言：“缺乏思考的行动会走向毁灭，但缺乏行动的思考也毫无用处。”

 在ＭＢＭ开发小组工作期间，概念不过是工人们用来给自己的行为找的保护伞，更有甚者，将概念变成他们满足自己欲望的借口。比如，某个工厂加工车间生产线上的工人，就可以用ＭＢＭ提倡的“本地化知识”为理由，为他们忽略来自威奇塔总部的帮助开脱。

 一个加工车间的操作员或许知道怎样才能在某个生产日实现加工线生产的最优化，但他了解其他企业乃至其他行业正在发生的改进吗？他或许知道怎样比其他人更有效地操作生产线，但他了解最新的最佳实践以及环境安全规则吗？克服不恰当的理论落实方法，才是发挥ＭＢＭ价值的关键。

 个人知识匾乏导致的另一个问题，就是将ＭＢＭ当成刻板的教条规则去使用，这无疑是本末倒置—相当于拿着答案去找问题，而不是针对问题去探寻答案。要精确理解ＭＢＭ的含义，并对ＭＢＭ所包含的合理方法进行完整阐述，首先要强调其实用性和适应性。因此，学会识别并拒绝本末倒置的心理趋向（它也是官僚主义的标志）是另一个重要步骤。艾默生曾说：“盲目听从就像是随波逐流的小妖怪，缺乏主见的政客、哲学家和传教者对它推崇备至。”

 尽管我们现在更善于发现和抵御这种心理趋向，但我们依然不够完美，而且我们永远都不可能完美。我们努力贯彻最根本、最具普适性的原则与哲理，然后让人们自由地挑战具体方案。即便如此，按戴明的话说，“也没有一步登天的事情”。

 一个组织要充分发挥ＭＢＭ的力量，不仅要回避这种非生产性的心理趋向，还应持之以恒地培育有益的思维模式，并将这种模式消化吸收，加以运用。这就要求组织必需接受各种最困难、最痛苦的变革，归根究底，就是思维模式的变革。

 要实现这种变革，就需要组织在合理有效的思维模式之上，持续而专注地建立新的思维习惯；而要建立这些新的习惯，则要依赖可持续的转型，就像一个健美运动员要重新训练成一个马拉松运动员。我了解这一点，因为我为此已经准备超过50年。