根深蒂固的习惯源于大脑中已经形成的特殊神经回路，因而极难消除和替代。这也是文化难以变革的根源所在。同样，它也容易导致企业停滞不前，员工容易陷入从众思维：因为最自然的心理趋向就是坚持最熟悉的思维模式和行为方式。要取得真正的成果，就必须重新塑造大脑中的神经回路。这种改变也是促进探索、激励创新并最终创造良性利润的关键。整个过程如下展开：

* 在研究某个特定领域时，我们就会积累越来越多的专业知识，如法则、实例、术语和关系等。当我们对这个领域的认识达到某个水平时，对细节的认识就会从量变引发质变，从而在整体上认识这个领域。

* 随后，我们开始看到规律，发掘事物的内在含义，并在出错时有所感应。即便有时我们无法用语言完整而清晰地表达这些认知。这就提高了我们感知问题和机遇的能力—不管是寻找新的技术或市场、面试候选人、筛选并购对象，还是其他为客户和公司创造价值的事情，都不例外。

* 当我们知道现实结果和潜在能力之间存在差距时，我们的发现过程实际上就已开始，只不过此时还处于朦胧状态。本能告诉我们，更美好的事物就在我们思维视野的边缘之处。为培养发现与探索精神，我们必须鼓励这种源于潜意识的追求，而不必理会其本源何在。

* 我们还要尝试用语言清晰表述我们的思考与假设，并在必要时积极寻求外界帮助，因为只有针对形象具体的假设，我们才可能对其提出质疑、进行检验和改进，直至我们认可其合理性和有效性为止。随后，我们再将这些通过初步考验的假设付诸实践，进行更全面、更深入的检验。

  整个过程源于个人知识的建立，我们可以运用这些知识捕捉机会，或是解决问题。

 为提高可信度，ＭＢＭ开发小组率先在几个方面进行了完善。譬如，大幅拓展记分卡的使用范围，让记分卡的衡量对象涵盖科氏工业的价值创造方式、价值创造源泉、针对资源使用及其指标与竞争对手的比较，以及是否有所改进和如何改进等。

 所有这一切，都使得我们更全面地认识到从经济现实出发建立绩效指标的重要性。它还提醒我们，要正确地指导现实，我们就必须考核那些对业绩结果有影响的因素，而不是只着眼于易于考核的因素。正因如此，假如对一名员工的绩效评估只取决于他对当期利润的贡献，而不考虑他在长期盈利和企业文化方面的影响，那么我们就是在不恰当地鼓励错误的工作方向。

 尽管ＭＢＭ开发小组存续时间不长，但是在将ＭＢＭ制度化并介绍给全体科氏工业员工的早期阶段中，它的成立显得尤为重要。今天，这个小组被我们的“ＭＢＭ顾问组”（ＭＢＭ Capability）取而代之，只不过后者有着不同的愿景和使命—不断开发新的ＭＢＭ工具，针对ＭＢＭ的应用提供指导和咨询服务。这个团队由40多名成员组成，其中的很多人拥有丰富的商务实战经验，并取得过公认的成绩。

    在1995年左右，我们再次取得突破，开发出“ＭＢＭ工具箱”（ＭＢＭ Toolkit），其意图在于全面开发ＭＢＭ的五个维度。我们将这种方法称为“问题解决流程”（Problem-Soving Process），我们发现，这种方法显著提高了员工把握机会、实现创新的能力。第11章将深入探讨这个问题。

 成功接踵而来，原因很简单，因为它让所有人都认识到ＭＢＭ的威力。很多人开始愿意接纳波兰尼所说的“转化的自我修正行为”（Self-modifying Act of Conversion ）。实际上，这也是将新思维模式融入实践的必然要求。对我们而言，这意味着将ＭＢＭ的五个维度运用于客户服务、车间运营或是办公室管理等方面，创造我们追求的结果。

 在过去的10年里，我们应用ＭＢＭ的效率不断提高。一个重要的原因就是我们已充分认识到，所有人都必须应用和推进ＭＢＭ和企业文化，并将它们融入自己的团队。这不仅包括ＭＢＭ顾问组，还包括每位领导者。ＭＢＭ顾问组的角色就是为他们提供支持和帮助。

 这就意味着对我们每个领导者而言，一个最根本的要求就是，不仅要自己能理解和运用ＭＢＭ，还要在整个组织中推进和贯彻ＭＢＭ，而推进的起点当然就是他们的直接下属。事实证明，无论职位高低，只要领导者未能采取这些措施，他们的业绩就会落后。相反，如果领导者确实通过“转化的自我修正行为”理解并运用了ＭＢＭ，他所带领的部门必然会取得令人刮目相看的进步。

    在随后的几章里，我们将会看到，当人们将ＭＢＭ转化为名副其实的个人知识时，组织将会发生怎样的改变；相反，如果人们未能充分发挥ＭＢＭ的优势，或仅仅是喊喊口号，组织又会如何发展。