第二点，你必须保证人们的关注点放在成果上。对于体力劳动而言，关注点在任务上。爱荷华的农民耕地的时候，可不会爬下拖拉机，跑去接电话或者开会。前阵子，我在一个大公司非常棒的工程部做了一个不太科学的时间统计。我让那儿的工程师记录了几周自己的时间安排，发现他们2/3的时间都用来改报告了。没有人会因为写作很棒而去上工程学校。另一方面，有那么多英语专业的人却无所事事。我花了两年时间才让那家公司明白，你可以让自己的工程师提供数据，你甚至可以让他们撰写报告的初稿。但如果你每篇合格的报告都需要修改到第五稿，那就该雇些编辑啊。 

 “组织是不稳定的源泉”

 施：你在《后工业社会》一书中这么写道：“社会、社区、家庭都是保护性机构。它们极力维持稳定，避免改变，或至少减缓改变的速度。然而后资本主义社会的组织则会制造不稳定。因为这些组织的功能就是把知识运用在工具、流程、产品上，用在工作上，用在知识本身身上。它们的组织形式必须不断改变，以创新为目的。” 

 我们每天都能读到工业世界又削减了数以千计的工作岗位。工厂、办公室、百货商场、军事基地每天都在关门。辞去员工、放弃产品成了组织生存的必要手段。70年代早期，加利福尼亚湾区大规模的军事裁员曾经导致了大量人员下岗，但同时这片荒芜之地也见证了硅谷的诞生。 

 我认为你书中很精彩的一点，就是认为组织是不稳定的源泉。历史上，大多数人都认为，组织的诞生使得社会变得更加稳定。人可能会变化，但组织是长存的。但你认为，组织的生存需要创新，而创新就意味着永恒的毁灭。 

 德：政治和社会机构是保护性的。我们总是需要回到教堂去找我们的神父，或者尝试去找他们。而经济组织则是创新的。它们必须创新，这是它们的功能之一。一般而言，规模较大的组织或经济企业能够保持50年、最多60年的稳定。妄图超过这一时间的组织很快就遇到了麻烦。比如西尔斯公司，再比如IBM。 

 三十多年前，我开始建议企业有组织地抛弃自己的产品。这是个老道理了，自己淘汰自己的产品比等着竞争对手来淘汰你更合理。但要让组织这么做很是困难。企业内部的抵触是很强的。必须逼着它们这么做。还记得埃德塞尔汽车吗？福特公司用了整整18个月才做出了放弃埃德塞尔的决定。我猜大家大牙都快笑掉了。我们消费者早就放弃了埃德塞尔汽车。福特公司竟然花了这么长时间才接受这个事实。 

 施：为什么那么多组织——甚至包括很多美国的组织——都对系统性得放弃自己过去的产品、重新打造新的未来这一过程表现出如此强烈的抵触呢？ 

 德：一个原因是不懂。人们并不知道，要想在既有的组织中寻求成功的创新，必须要学会系统地放弃。我来自一个医学世家。我的婶婶特鲁迪是欧洲大陆最好的儿科大夫，也是奥匈帝国第一个女外科医生。她发明了新生儿医学。有一天晚上，特鲁迪婶婶在我们家吃晚饭。这时候电话响了，是一个母亲打来的，她说：“医生，我的儿子强尼不吃东西。”特鲁迪婶婶问，“他排过便了吗？”那位母亲回答，“排过了，医生。每天都排。”特鲁迪婶婶便说，“别担心，他很快就会开始吃了。” 

 只要你在排出东西，就还能吃进去。如果你不排出了，也就撑不了多久了。 

 施：我知道很多组织都在努力应对创新这一问题，它们投入了大量资源，却没有产出太多成果。似乎运气跟付出、天赋和资源同等重要。但是仍然有像是摩托罗拉、惠普这样的公司，以及美国国防部高级研究计划局这样的政府机构能够持续不断地进行创新。这些组织一定有做对了的地方。 

 德：当初盛田昭夫研究录像带的时候，他很清楚，自己如果想把录像带变成商品，几乎是在与自然法则做对抗。美国人发现了很多物理学，而索尼公司利用物理来搞设计。盛田自己就是物理学家，而且是很好的物理学家，但他自己也认为他成功的几率不超过25%。不过一旦实现，他就会拥有一片广阔的市场。盛田组建了五支设计师团队，然后采用了极其残酷的方式来运作，那些设计师直到今天都还没原谅他。他每两年就把这些团队解散，把人员重新打散，再组成新的团队。他们讨厌他的这种胆量。他自己也几近放弃。我不知道他最后为何还要放手一搏。他用了整整15年，就为了一个理论上几乎不可能的那25%的概率。