一家大型保险公司最近把索赔处理的生产率大约提高了5倍，即把平均每件索赔的处理时间从15分钟减少到3分钟。其方法是减少索赔(巨额赔款除外)的细节核查时间。过去需要验证30个细项，现在，只用检查4项就可以了：保险单是否还在有效期内；保险金额与索赔金额是否一致；投保人与死亡证明书上的姓名是否一致；索赔人与保单上的受益人姓名是否一致。生产率能够提升的原因就是问了一个这样的问题：“工作任务是什么？”答案也相当简单：“尽可能迅速地、以尽量低的成本处理死亡索赔。”为了控制理赔过程，现在只需要进行一个小样本分析，即在传统理赔过程中每50个抽查一个。

 少数医院已经取消了大部分耗费人力且成本高昂的挂号过程。现在，它们的接待方式就像过去接待那些不省人事的或流血不止的病人(这些人可没法儿去为你填写一大堆表格)一样。他们会问：“工作任务是什么？”答案是确认病人的姓名、性别、年龄、住址和付款方式。然而，我们发现，几乎所有病人都会携带医疗保险证明，这些信息上面全有。

 还有一个例子：一所著名的私立大学成功地将奖学金办公室从11名全职人员减少为一两个每年只工作几周的人员。与其他大学一样，大学在接受合格的申请者时，不考虑他们的支付能力，而由奖学金办公室决定每个申请者可以获得的学费减免程度。以前就是这样做的，而且大多数学校现在仍然这么做。办公室必须辛苦地阅读每个申请者提交的详细冗长的表格。但是，95%的学生的奖学金申请实际上只需要考虑少数几个因素。只要输入家庭收入、家庭房产价值、是否有其他收入来源(比如说信托基金)、是否有兄弟姐妹也正在上大学，计算机几秒钟之内就可以算出他可以得到多少奖学金。只有那5%的特殊申请才需要动用两位兼职人员，例如：申请者是明星运动员或者全国奖学金获得者。这些是很好处理的，招生办主任与一个小规模的教授委员会用几个下午的时间就能处理完。

 这些都是服务方面的例子。然而，在知识领域中，工作任务界定和撤除不必要的工作更加重要，也能够创造更大的成效。

 我知道一个重要的例子：一家著名的跨国公司重新界定了它们的战略规划方法。多年来，一个由45名精英组成的规划小组会仔细制定战略规划，并分解为非常详细的操作细节。每个人都承认，规划很出色，引人入胜。但是，它对实际运营的影响却非常小。一个新任CEO问：“这些人的工作任务是什么？”答案是：“这项工作不是为了预测未来。而是要制定企业的发展方向和目标，并提出实现这些目标的战略。”做一次战略规划很不容易，需要花4年时间，中间还会有几次反复。但是现在，这些规划人员——仍然是45名——只需要为公司的各项业务解决3个问题：为了保持领导地位，公司需要什么样的市场地位？为了保持这种市场地位，公司需要什么样的创新做法？为了补偿资本成本，公司至少需要达到的回报率是多少？然后，这些规划人员与每项业务的主管经理一起，在综合考虑不同经济条件的前提下，拟订针对这些目标的基本战略指导方针。与以前的战略规划相比，新的规划非常简单，没有那么“出色”，也不怎么漂亮。但它是真正的“航路图”，能够指导公司业务和相关主管的工作。

 然而，除了这家公司，就我所知，在知识领域中，再也没有任何一家企业问过“工作任务是什么？为什么要这样做？”之类的问题。