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 尽管泰勒和他的科学管理在全球影响巨大，但是在学术界并不十分受欢迎。一个原因(可能是主要原因)是在20世纪初美国工会发动的反对泰勒和科学管理的长期运动。在军工厂和海军造船厂中，工会实际上成功地禁止了任何形式的工作分析(work study)（泰勒的科学管理理论的基础。——译者注）。那时候，美国的全部国防产品实际上都是在这两类企业中生产的。

 在1911年，工会反对泰勒并不是因为他支持管理或反对工人(实际上这两者都不成立)。他“不可饶恕的罪行”在于宣称制造业与运输业中没有技术这回事。泰勒坚持认为，所有工作都是一样的。所有工作都能被一步步地分解成一系列无技术的操作环节，然后可以把它们组合成任何一项工作。任何愿意学习这些操作环节的人都可以成为“一流的工人”，应该付给他们“一流的薪酬”。这样的人能够从事最复杂的技术工作并把它做到最好。

 但是，泰勒时代的工会，特别是那些有着很高声望、非常强大的军工厂和海军造船厂的工会，实际上是被技术工人控制的。他们的权威基础是对徒弟5~7年的控制。通常，只有自己的亲戚才能成为徒弟。他们认为自己的手艺是一个“秘密”，任何人都不能对外泄露。在军工厂和海军造船厂中，有技能的工人可以获得非常高的薪水，比当时大多数的医生都要高，是泰勒心目中“一流的工人”工资的三倍。怪不得泰勒对手艺和技术的否定激怒了这些“工人贵族”，他们视泰勒理论为异端学说。

 80年前，大多数同时代的人都支持工会。甚至在30年后，对于手艺和技术的神秘信仰仍然存在，并且认为徒弟需要经过多年的学习才能掌握它们。比如说，希特勒坚信：美国至少要5年时间才能培养出一个光学技工，而现代战争需要精确的光学仪器，因此，希特勒确信：美国在欧洲建立精锐的陆军和空军还需要很多年的时间。这种自信使得他在日本进攻珍珠港后正式对美国宣战。

 现在我们知道泰勒是正确的。在1941年，美国确实几乎没有光学技工，而现代战争确实需要大量精确的光学仪器。但是，通过应用泰勒的科学管理理论，美国在短短几个月内就训练出了比较熟练的工人，能够生产出精度比德国还要高的光学仪器，并且实现了生产线制造。而且，在这个时期，泰勒理论中“一流的工人”的高生产率也创造出了任何1911年的技工都不可想象的财富。

 最终，知识与服务工作会像制造与运输工作一样，用一句科学管理的老口号来讲，“只是工作”。至少，泰勒思想的继承者，即人工智能理论的坚定拥护者，赞同这种观点。但是目前，知识工作和服务工作还不能只是看成“工作”来对待，它们不是同质的。知识工作和服务工作必须划分为几个不同的类别——可能是三类，每一类都有不同的分解与组织方式。在运输与制造业中，提升生产率的关键是“工作”；在知识与服务领域，关键则在于“绩效”。

 具体地说，对于某些知识工作和服务工作，绩效等同于质量。例子之一就是研发实验室，与质量相比，数量(成果的件数)只是第二位的。一种新药物可能会创造5亿美元的年销售额，并且占领市场近10年，它绝对要优于20种每年2000万或3000万美元销售额的“仿制型”药物。这一点同样也适用于基本战略和重大决策。此外，它也适用于一些细致的工作，比如说，内科医生的诊断、商品的包装设计和杂志稿件的编辑。

 大量的知识工作与服务工作是质量和数量并重，它们共同构成了工作绩效。百货公司销售员的绩效就是一个例子。一个“满意的顾客”反映了质量，但实际上很难界定。同样重要的是销售额或销售量。在建筑设计上，质量在很大程度上决定着绩效。对于艺术家，作品质量是其绩效的一个内在组成部分，但是数量也很重要。这同样适用于工程师、本地证券公司的销售代表、医疗技术专家、区域性银行的分行经理、记者、护士以及汽车保险公司的理赔员——实际上，适用于非常多的知识工作和服务工作。对这些人而言，绩效总是既包括数量也包括质量。因此，要想提升这一类工作的生产率，就要在这两方面下功夫。

 最后，还有很多种工作，例如：整理档案、处理人寿保险的死亡赔付、医院病床管理等，其绩效类似于制造业与运输业的绩效，质量只是条件和约束。与绩效相比，质量只是一个外部因素，质量控制必须融入相关流程。但是，一旦这样做了，绩效就主要由数量决定。比如说，按照事先的规定要求铺好一张病床所要花的时间。这些工作实际上是“生产性”工作，尽管它们既不制造东西也不运输东西。

 因此，知识工作与服务工作的生产率提高，要求按照具体工作所属的绩效类别来进行。只有这样，我们才知道我们应该着重做什么。只有这样，我们才能确定需要分析什么、需要改进什么以及需要改变什么。也只有这样，我们才能知道生产率在一项具体的知识工作或服务工作中意味着什么。