Ⅴ

 提高知识与服务工作的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的。我们还不知道如何去分析质量居于主导地位的工作流程。我们需要问这样一个问题：“什么因素在发挥作用？”对于那些绩效同时意味着质量与数量的工作，我们则做两项工作，一项是问：什么因素在起作用，另外一项是一步步地、一个环节一个环节地分解工作流程。在生产流程中，我们需要确定质量标准，然后在流程中进行质量控制。而后，进一步的生产率提高来自于比较古老的工业工程，即把任务分解成一系列单个的、简单的操作，最后再合成为一项完整的“工作”。

 上面说的三步法本身就可以创造可观的生产率提高——这可能在所有生产率提高中占了一大部分。他们需要一遍又一遍地做这三项工作，可能每三五年做一次。在我们改变工作任务或组织结构时也需要做一次。这样，根据我们的经验，即使生产率提升没有超过工业工程、科学管理或人际关系理论在制造与运输业中所实现的生产率提升，也会与之基本相等。换句话讲，三步法自身就会带来我们在知识与服务领域中所需要的生产率革命。

 但是有一个前提条件，即我们切实应用第二次世界大战后所学到的制造与运输业的生产率提升方法：这项工作必须得到从事知识工作和服务工作的人员的密切配合，因为正是这些人需要提升生产率。生产率提升和绩效提升必须成为每一项知识工作和服务工作(不论其水平、难度和技巧如何)的责任要求。

 泰勒经常因为不问他所分析的是哪个工人的工作而受到批评。泰勒自己告诉工人谁来做。梅奥也不问，他也是告诉工人谁来做。也没有记录表明：弗洛伊德曾经向他的病人询问对于自己病情的看法。第一次世界大战或第二次世界大战的最高指挥官也不会向前线的一般军官或士兵问关于武器、军服甚至食物的问题(在美国军队中，直到越南战争时军队食物问题才统一起来)。泰勒只是参考同时代专家的智慧与看法，他认为工人和经理都是“大笨牛”。40年后，梅奥开始重视经理人员。但是，他认为工人是“不成熟的”且“心理失调”，他们需要得到心理医生的专业指导。

 然而，第二次世界大战来了，我们别无选择，必须向工人询问。在工厂里，我们见不到工程师、心理医生和主管——他们都去服兵役了。当我们向工人们询问时，我还记得我们大吃一惊：工人们既不是大笨牛也不是不成熟或心理失调，他们对于自己从事的工作有着很深的理解，包括它的逻辑和流程、工具、质量等等。向他们询问是提高生产率和质量的第一步（我第一次得出这个结论是在我早期的两本书中——《工业人的未来》(The Future of Industrlal Man，1942)和《新社会》(The New Society，1950)。在这两本书中，我认为负责任的工人是管理的一部分。通过战争时期的经历，戴明和朱兰分别创立了大家现在所熟知的“质量环”和“全面质量管理”理论。最后，道格拉斯·麦格雷戈在1960年出版的《企业的人性层面》(The Human Side of Enterprise)中提出了“X理论”和“Y理论”，也有力地印证了这一观点。——原注）。一开始只有少数企业接受了这种创新性建议——IBM可能是第一家，并且在很长的时间里只有这一家。然后，在20世纪50年代末60年初，这种方法被日本人掌握了。他们早期的想法是恢复战前的独裁统治，但在流血罢工和内战中失败了。现在，虽然离广泛接受还有一段距离，但是，至少在理论上大家已经普遍接受了以下观点：工人的工作知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。

 在制造业和运输业中，虽然与负责任的工人合作仅仅是最佳选择(而不是唯一选择)，毕竟，泰勒可以告诉工人如何做好工作，并且成效显著。在知识工作与服务工作中，与负责任的工人合作是唯一选择，其他方法都不会起到作用。

 还有两个泰勒和梅奥都不知道的经验：提高生产率需要持续不断的学习。只是进行工作的重新设计以及将新的工作方法传授给工人(这正是泰勒的做法)是不够的。这只是学习的开始，但学习是没有尽头的。的确，就像日本人告诉我们的那样(源于他们古老的禅宗学习方法)，最大的培训收益并不在于学习新的东西。它能够让我们把已经做得很好的事情做得更出色。同样重要的是最近几年的新发现：当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西。让明星销售员在销售会议上讲“我成功的秘诀”是提高其生产率的最佳方法；让外科医生在本地医药协会做一次演讲，则是提升其绩效的最佳方法；让护士提升绩效的最佳方法则是让她去教自己的同事。我们经常说：在信息时代中，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。