摆脱官僚与停滞的桎梏：引领自由的经济学概念 

 20世纪80年代初的一天，我坐在一家大型石油公司的副总裁办公室，倾听着他对公司弊病的抱怨：官僚作风、固步自封、裙带关系等。在我看来，他似乎身处噩梦之中。“那么，你还能在这里生存下去吗？”我问他。“只要一有机会，我就立刻辞职走人”，他透露了自己的想法。

 听到他对现实的描述，我忍不住笑出了声——他自己的组织正停滞不前，但他却毫无办法，只好放弃。在成功的企业里，人们习惯于关注过去的成就，变得自大，自我保护，并逐渐丧失创新力。在这种充满官僚色彩的文化中，员工只能随波逐流，衰败因此而来。 

 在理特管理咨询公司工作的那段时间，我曾无数次体验企业中的自负与傲慢作风，因此，我绝不会容忍科氏工业因为沾染这样的风气而走向没落。从刚刚进入公司起，我就已经在考虑如何遏制这种不良风气，创造一种有助于实现社会长期繁荣的新氛围。

 基于社会与组织间的相似性，我想着力强调机会成本、主观价值和比较优势等经济学概念。尽管它们是经济学院和商学院课堂上的常见概念，却极少被应用于学校本身或是大多数企业。无论什么场合，甚至包括科氏工业内部，人们在决策时往往也对这些基本经济概念置若周闻。

 有一天，我们的原油供给部门在研究应于何时出售部分原油库存。他们预测，石油价格将涨至成本之上，因此他们希望等一等再出手。我对他们的看法提出了质疑：决策不应受沉没成本（比如为购买存货而支付的价格）的影响，它只能建立在分析未来的基础上。对那些主张“等等再看”的人而言，要说服我，就唯有拿出证据证明石油价格有可能上涨，或者至少会维持不变。

沉没成本与机会成本

 沉没成本（或称账面成本）是已经发生且不可收回的支出。在考虑未来行动时，不应将其考虑在内，因为除了对纳税有影响之外，这些成本的“沉没”已成为既定事实。

 任何行为的实际成本都是为从事这项活动而不得不放弃的其他选择的最高价值，即机会成本。这也是我始终鼓励员工在决策过程中使用的方法，而且我自己也一直在努力练习。

 比如，在创作本书时，语法问题经常让我分心，以至于我不得不停下来，查阅一下我的创作宝典—《文体的因素》（The Elements of style）。由于皇冠出版社有一批专业编辑处理这种事情，所以如果我另外花时间研究《文体的因素》，其机会成本就会极其高昂，因为我完全可以利用这部分时间去做我自己更擅长、更有价值的事情。在查阅《文体的因素》时，我实际上就是在放弃写作（当然，也就是在放弃为科氏工业做贡献）。

 很多员工清楚机会成本的原理，但他们还是会犯这类错误。最重要的一个原因，就是他们缺乏恰当的激励。如果员工的回报仅依赖于短期的会计利润，而不考虑由此错失的长期利润，他们就会倾向于采取次优决策。为避免这种趋势，科氏工业在确定某个员工的激励性薪酬时，会将其错失的某个机会所对应的一部分潜在利润作为实际损失来看待。

    在科氏工业，我们还敦促销售人员理解消费者的主观价值（Subieetive Value），并据此对他们的营销方式做出调整。很多上市公司追求的是稳定、可预期的利润，而不是更多的（平均）、但波动性却很强的利润，因为稳定、可预期的利润更有可能抬高股价。由于我们和客户对主观价值的认同上肯定存在不同程度的差异，因此，我们可以在销售合同中吸收客户的价格波动风险，并让客户对我们的损失进行适当补偿，从而达成双赢的局面。

 例如，某个购买乙烯的客户希望将毛利固定下来，以避免盈利的波动性，而我们的乙烯销售价格与客户利用乙烯所生产的塑料价格间必然会形成价格波动，我们可以心甘情愿地帮客户承担这部分差价，但作为交换，客户将为我们承担的风险提供合理的补偿。科氏工业向来不排斥这种双赢业务。