挑战流程

 奉行自由贸易的国家，往往能够造就全方位发展的人才。在公司内部，言论自由同样有助于信息交流，点燃创新和进步的思想火花。言论自由本身就是最重要的知识流程。在企业内部，如果压制或扭曲沟通过程，就会不可避免地影响知识的数量和质量，最终导致所有人（除彼此处于竞争状态）的利益都因此受损。

 知识分享与创新同样重要。组织必须在各个方面积极征求和分享各种观点与计划，并充分地展开讨论，提出质疑，这对一个组织的成功至关重要。

 任何人都不可能无所不知、无所不晓，不可能拥有能做出最佳决策或得到最优发现所需的一切知识。知识是分散的，而且形形色色、五花八门，因此我们需要以切实可行的方法，确保在做出重要决定前拥有相应的知识。

 在工作场合，如果推行彼此尊重和相互信任的工作文化，员工就会积极分享自己的观点，主动向他人寻求最佳知识，从而提早预见问题，尽快解决问题。令人难以忍受的不合理规范、官僚化、制度、流程、职位高低、知识封锁、自大或是层级观念，都会阻碍这种交流，使知识分享受到限制。

 领导者必须意识到，自己的一言一行都会成为他人效仿的模板。因此，当这种示范具有负面作用时，就可能阻碍整个组织的发展。多年以来，我对亏损的负面反应，这也让我们丧失了很多机会。在20世纪70年代，科氏工业在航运业务上损失惨重，我对此一直耿耿于怀。因此，在此后的十多年里，我们的员工也基本上从不考虑航运业务的机会。

 显然，我并没有表达清楚自己的观点：错误不在于我们参与了航运业务，而在于我们参与的方式不对。这充分说明，一定要确保所有人都能理解你真正批评的对象是什么。

 在科氏工业，真理就是在实践中取得的、经得起检验的、不由强权者独自判定的结论。不断质疑，集思广益，寻找更好的方式方法，就是我们所说的“挑战”。我们必须把挑战看成不断学习和进步的机会，而不是否定别人观点的手段。领导者应该积极鼓励这种挑战，通过开放式问题发散员工思维，比如“我们在这里忽略了什么？”或者“是否有更好的办法？”

 挑战的质量取决于你是否有勇气、有意愿用尊重的方式质疑任何人（即使ＣＥＯ也不例外）的理念、观念、建议和行为。挑战者既要客观求实，又不能缺少智慧和技巧，因为挑战的最终目的在于以建设性的精神寻求完善，而不是因为“和我不一致”就一味反对或打击。此外，挑战者还需阐明自己的质疑是就事论事，而不是针对任何人。

    我们将正式的挑战称为“挑战流程”（Challenge Processes）。在挑战流程中，最有效率的形式就是头脑风暴。参与者应包括有可能对讨论结果有重大影响的各职能部门及业务机构，如业务管理、销售、运营、供应、技术、业务开发和公共关系等部门。此外，讨论会也可聘请知识渊博或者观点有益的外部人士。

 要取得最优效果，就必须保证挑战流程的参与者拥有不同观点、不同类型的知识和技能。这种多元化和多样性不仅是实现创新并达成最优决策的关键，而且对公司、员工、客户和社会也最有意义和价值。

 此外，设计方案和领导模式的质量对挑战流程发挥有效性至关重要。在领导者的指挥下，借助适当的平台，合适的参与者共同应对一个定义清晰的问题，这样更有可能取得重大突破，让原本难以克服的顽疾迎刃而解。

 合规审计是一种更为正式的挑战流程，由来自组织内部或外部的法律，或合规事务专业人员执行。有些人可能会对这种审计产生抵触情绪，因为他们觉得自己的安全受到威胁，或是担心自己不被信任。实则不然，我们应该把合规审计看成一次学习和改善的机会。你是愿意通过审计提早发现问题，还是”不撞南墙不回头”呢？

 要从内部推动创新和破坏，就不能允许任何事情或任何人免于挑战。下至一线负责人，上至公司ＣＥＯ，都必须努力营造一种接受挑战、拥抱变革的开放式氛围。如果你发现自己的观点很少受到质疑，这极有可能是因为你给别人留下了一种不欢迎挑战的印象。各级领导者不仅需要以开放的胸怀对待挑战，还要主动寻求挑战，并对那些勇于质疑的挑战者给予真诚的感谢。

 不管对待何种问题，都应遵循不伤及企业利益的原则。因此，无论你在企业中身居何位，都应积极寻求不同的知识和见解。更重要的是，我们还要主动与每个受益者分享自己的知识和见解。当挑战流程的每个参与者都接受“ＭＢＭ指导原则”并专注于创造价值时，必将为我们创新探索提供一种强大的工具。