利润中心

 企业最清楚应在何处以及应如何围绕利润中心创造价值。归根究底，企业中任何影响财务报表的构成部分，只要涉及产品、价格、客户、供应商和资产，都可以形成利润中心。有关这些环节的财务报表必须反映其经济活动，但永远不要忘记：在衡量利润和亏损时，还要分析造成利润和亏损的动因。

    在组织基层识别并创建有效的利润中心指标，可以带来明显的竞争优势。比如，它可以让企业计算出每个客户的盈利性，而在企业按销售量等指标均摊成本时，要精确做到这一点绝不可能。低销量客户尤其值得关注。如果考虑到销售费用，不同产品型号导致小规模生产以及对额外库存的需求，那么这些客户往往需要企业付出较高的成本。因此，只有通过客观分析，才能确定满足这部分客户的真实成本。

 理想情况下，每家工厂及其各部门都应通过合理的指标计算其盈利能力。如果工厂同时生产一种以上的产品，就应跟踪每种产品的盈利性。当企业向外部出售产品或服务时，价格就是对其经济现实的客观反应。

 当产品用于企业内部时，其转移价格也应反映出市场价格。如果市场没有流动性，而且某种产品边际产量的买卖价格存在巨大差异，那么，转移价格就应该设定在两者之间，通常取两者的平均数。如果不能以合理的内部转移价格对盈利性做出准确计量，自然也就不会做出合理的业务决策。

 以生产成本为基础的价格机制进行产品转移，往往会带来错误的利润信号和经营决策。这就如同政府给一家公司提供补贴，而对另一家公司置之不理，这种做法必然扭曲市场机制，造成资源浪费。如果没有任何站得住脚的理由，比如维护知识产权、创造规模经济等，那么企业要求部门内部采购的做法只会造成浪费。

 如果企业只是以这种粉饰利润的做法拯救陷入危机的业务或工厂，那么由此造成的危害必然得不偿失。如果某项业务无法创造利润，甚至会对其他业务造成负面影响，那它就应该被剥离，而不是依靠补贴苟延残喘。

 内部市场可以提供内部信号，这样，企业就可以根据业务的盈利性做出决策，这一点与向外部购买业务没有任何区别。合理的内部市场可以带来知识、引导决策、强化归属感和责任感、激励创业精神，并减少和消除浪费。

 利润中心不仅涉及为外部客户生产、出售以及提供产品所需的活动，还包括相应的支持性部门，比如财务会计和信用服务。由于支持性活动的价值创造能力难以衡量，因此，在没有适当监督的情况下，他们往往倾向于追求服务的最大化，而不是利润贡献的最大化。为了最大限度地克服这个问题，我们将这些服务尽可能置于相关业务组织架构下或内部市场中，以利润最大化原则引导这些活动。

 随后，我们即可按照评估基准，比较外包业务的质量与成本，估算其盈利性。需要衡量的不只是客户、产品以及资产和支持性活动的盈利性，如第10章所述，每位员工的盈利能力都需要衡量。在具体操作中，可以通过跟踪员工的全年贡献值（贡献值可正可负），以及年度全方位绩效评价，衡量每位员工的表现，而且这种评价应来自与该员工工作关系最密切的个人，其中既包括领导者和同事，也包括下属。