在弗林特一希尔斯收购乙醇生产企业的同时，也为科氏工业供应与贸易部门（KS&T）探索乙醇贸易及配送业务提供了机会。对这些以贸易为基础的业务来说，经销网络意义重大。在超乎寻常的全球知识来源、与杰出分析机构的密切合作关系以及弗林特一希尔斯雄厚资产的支持下，KS&T与弗林特一希尔斯相互合作，共同造就了乙醇贸易业务的成功。

 在认识到行业配送问题时，KS&T便马上意识到其中存在的机会。这些问题的诱因包括企业分布的碎片化、对铁路的过度依赖、管道铺设的难度以及参与者的风险规避倾向。针对这些问题，KS&T并没有马上筹划投人资金，而是首先承担起整个业务流程的集成者和风险吸收者，从而为大幅改善行业的运营效率提供了契机。

 随后，供应与贸易部门，与运输和配送企业建立起合作关系，在充分考虑优势性终端、规模效益及合理选择的基础上，得出了最优解决方案。要最终达成合作，关键就在于通过激励协调（见第10章）让所有者共同受益。

    建成网络显然还远远不够，更重要的是要在实践中不断完善这个网络。我们发现，很多方面的资源和机制为我们提高网络有效性创造了条件。其中之一，就是确保知识分享服从于共赢原则。领导者应保证，他们带领的团队必须理解知识的价值，以及了解哪些知识应该与第三方分享，哪些不应该分享。专有的贸易洞察及知识产权（包括贸易机密及业务策略的细节）就属于应限制对外分享或严防对外披露的知识。

咨询师

 20世纪80年代，松湾炼油厂迎来了一个重要转折点，导致“躲猫猫，每周收1000美元”成了当时聘请的外部咨询师的口头禅。他们的态度很明确，就是只拿钱，不干活，或是尽可能少干活（如果换到今天，他们的口头禅恐怕应该是“每周几千美元”了）。这的确令人气愤，而且代价巨大。

 之所以会出现这种情况，是因为我们根本没有对如此大规模的项目进行适度的指导和监督。不过，即便是现在，公司在聘请外部咨询师时，也会遇到这样的问题。

 在刚走出校门时，我就曾在一家咨询公司任职，这段经历告诉我，咨询师可以帮助企业了解客户、竞争对手、行业基准、突破性技术、市场趋势以及政策变化等知识。他们是企业获取这些知识的重要源泉。只要能合理设计咨询师的回报，就可以激励他们以客户利益最大化为目标，不难想象，优秀的咨询师可以创造出巨大价值。

 然而，如果使用不当，咨询师不仅会变成代价高昂的累赘，还可能泄露公司的专用信息。因此，要正确利用咨询师，发挥他们的积极作用，公司就必须挑选那些拥有适当知识和价值观的咨询师；明确他们的职责和必须完成的任务；以合理的指标衡量他们的工作进度；给予全过程的严格监督；始终确保激励与绩效相互一致。

 大公司往往会过度依赖咨询师。这不仅会给企业带来巨大的费用负担，也会削弱公司内部力量的培养。为此，一家曾有过此类经历的公司与战略规划部主管布置任务，必须将聘用外部咨询师的费用缩减为每年20亿美元。

 事实证明，咨询师已渗透到公司的各个部门，导致公司的所有决策都离不开他们的参与，需要咨询的研究项目层出不穷。但是，当每年的咨询费缩减为原成本的75%时，这家公司反而没有错过任何机会。

    同样，在收购GP公司时，我们也在咨询方面花费了数千万资金，咨询师的确提出了很好的建议，也为我们呈上了内容丰富的咨询报告，不过这些报告对实际决策没有任何参考价值。后来，我们将花费在咨询上的开支削减了80%，通过招聘新雇员的方式取代外部咨询师（其中也包括几位曾为我们服务的咨询师，他们的价值观、技能和知识恰好是我们需要的）。这项新举措不仅带来了更为专业、更有价值的知识，而且以远低于外部咨询的成本，为实际决策提供了巨大的参考价值。