我认为，波兰尼肯定会赞同这种说法。波兰尼认为，科学领域之所以更具创新力，是因为它“在为人们提供一种知识体系的同时，又在鼓励人们不断挑战这一体系。”这句话也描绘了我少年时的梦想，而且可能是我被科学吸引的原因。科学“强化了传统意义上的基础科学教育，而最终的目标又恰恰是培养人们推翻这些传统理论。”

 科氏研究院神奇再现了波兰危所描述的自发秩序(Spontaneous Order），即通过知识分享相互调整各自的行为和动机。如果某个人将癌症看成无解难题，那么，波兰尼的下面这段话就是寻找治疗手段的最好建议：

 设想一下，我们面前有一大堆巨型的拼图块，假设出于某种重要原因，我们必须在尽可能短的时间内将这些碎片拼合到一起。为加快完成速度，我们自然会想找一群帮手，但问题是，应该以怎样的方式将这些人组织起来？

 要让所有帮手之间形成有效合作，达到集体工作超越任何个人所能达到的效率，唯一的方式就是让他们一起工作。这样，当某个帮手安装自己负责的拼块时，其他人都能目睹其安装过程，并马上思考下一步的对策。按照这种工作模式，每个帮手都会根据其他人刚刚完成的任务，依据自身判断采取行动，从而大大提高了整个任务的完成效率。

    简而言之，在这种模式下，我们将一系列相互独立的行动组织起来，并在每个承上启下的步骤中互动调整，在每个人根据其他人的做法调节其对策的同时，其他所有人也在据此进行自我调整。

 对于一种文化，不管属于顶尖的研究中心、跨国组织还是刚刚发芽的初创企业，要实现有助于推动探索发现的自发秩序，就必须不断探寻新知识，并将其付诸实践。然而，并非每个组织都具有值得期待的品质。正因如此，在我们的ＭＢＭ中，“品德和才能”维度和“知识流程”相互依存，因为后者需要人们具有合作意愿。（当然，五个维度都相互依存，因此，在科氏工业，我们强调全面落实这五个维度。）

 由“知识流程”形成的文化中，必然不存在盲目遵从、随波逐流的现象。我们依赖的不是一套指令，而是环境和工具箱。每个员工与领导者合作，共同制定适合自己的角色、职责和要求（ＲＲ＆ＥＳ）。我们鼓励，甚至是要求员工主动提出观点，而不是一味消极地批评。这样有助于价值创造的沟通，自然会产生建设性的不同意见。

 每个希望实现创造力最大化的人，都应成为跨学科团队中的一员，就像在科氏研究院，实现思想和观点的充分共享，而不是孤军奋战，闭门造车。企业的领导者也要为其下属员工提供充足的资源和时间；此外，每个人还应认识到非重要工作的机会成本，并通过降低机会成本，节约宝贵的时间。让具有杰出绩效能力的员工投入到最棘手的难题上，往往是实现成功创新的关键。

 2004年，由于诸多明显难以逾越的技术性障碍，英威达放弃了为尼龙生产开发一项新工艺流程的计划。在收购英威达之后，我们给予了研发机构负责人充分支持，允许他带领团队继续开展该项研究。两年之后，研发机构负责人终于取得了具有划时代意义的重大突破。他马上获得了实验室检测及试运行的许可。在此过程中，最关键的显然就是他“从理论到实践”的技术开发能力，以及从零开始，为公司创造全新生物技术的能力。随后，他再次转换角色，亲自到英国创建了一个世界最高水平的生物技术中心，并在很短时间内再续辉煌，实现了若干项重大技术突破。

    将新开发的尼龙工艺流程从试验推进到大规模商业化生产阶段，则需要另一种Ａ绩效的研发领导者。于是，一名兼具生产制造和商业运营经验的英威达科研人员承担起这项职责，带领团队顺利通过了为期数月的理论测试阶段。总之，这些领导者攻克了有可能扼杀项目前景的难题，并取得一系列重大突破，让新技术过渡到商业生产阶段，并最终于2014年促成了英威达在得克萨斯州橘子郡的工厂正式落成。事实证明，新的尼龙工艺流程远超我们的预期。它再次表明，为关键性领导岗位配备“以知识创造为己任”的Ａ绩效人才至关重要。