对此，我们立即针对英威达制订了利润考核指标及市场化的转移价格，从而让公司损益表和资产负债表中的每个数据都能找到对应的负责人。领导者可以随时通过这些指标发现哪些业务出现了纸漏，哪些业务函待重组及其原因，以及哪些业务运行良好，需要加大投入。

 此外，英威达还陆续制定了其他指标，这些考核指标在公司发展中发挥了重大作用。目前，这套指标能够跟踪影响产品及原料价格的所有因素，包括供需关系、定价机制、贸易流、成本动因以及替代产品的价格和成本构成等。这些指标不仅改善了公司的定价机制，也加深了员工对内部基础设施投资重要性的认识。

 企业领导者必须不断跟进行业变化，并随时了解本企业的业务范围是否有随行业变化而不断完善，并在这一点上保持领先地位或者至少不落后于竞争对手。企业领导者在市场份额变化率、成本下降的速度、收入的利润率以及来自新产品的利润贡献率等指标上，均可实现这种比较。

 衡量业绩时，我们对正确性的强调往往要高于对精确性的强调。在这里，我们用“准确性”一词表示创造价值的正确性程度；而“精确度”指的是接近完美的程度。但我们都知道，完美往往是阻碍进步的头号敌人。

 如果我们获取信息的详细程度超过合理决策所需的标准，那么，我们往往就是在浪费资源。在评估投资机会时，不必要的细节只会分散我们对关键动因的重视。任何人不可能对结果做出精确预测，因此，试图精确预测结果，比如将财务投资项目的收益率预测到小数点后几位，无疑是徒劳的浪费。更糟糕的是，这种尝试有可能带来一种错位的自信心。

 由于我们总是习惯性地紧盯着需要衡量的对象，因此，错误的衡量对象不仅是对宝贵资源的浪费，也是对价值的破坏。最典型的例子就是我们总会试图削减所有成本，而不只是削减被浪费的或是不会带来任何利润的成本。如果你的唯一目标是减轻体重，那么截掉一条腿就可以立刻实现这个目标，但这样做对你显然没有任何好处。

 仅仅是为了降成本而降成本，不仅目光短浅，而且会浪费资源，甚至给企业未来的盈利能力造成巨大伤害。很多企业试图通过削减成本促销特价商品，却因此大大削弱了商品的盈利能力。例如，为了抢占市场，很多快餐连锁店不得不采用廉价劣质的原料。然而，他们似乎忘记了客户最看重什么，一心只想着以廉价的原料和产品换取市场份额，人为制造利润增长的海市蚕楼。用泥土做成的饼自然比巧克力饼便宜得多，但对饥肠辘辘的客户来说，它没有任何价值。

    尽管业绩衡量应该做到定量化，但定性和非显性因素同样需要考虑，因为它们也是形成创新性洞察力的关键因素。因此，企业的领导者应该不断地反问自己：“决定价值和成本的关键性因素是什么？我们应如何不断改善企业的竞争地位？”

 我们既可以为客户提供低成本的商品和服务，也可以选择为客户创造更多价值。在科氏工业，我们发现，当某个产品面临削减成本和为客户创造价值的双重选择时，“成本一价格一价值”（ＣＰＶ）三角形有助于我们做出更合理的比较与衡量。

 《竞争战略》（Competitive Strategy）的作者迈克尔·波特（Michael Porter）指出，企业追求竞争优势的方法有两种：一是将自己打造成低成本的制造商，二是通过产品差异化赚取更高的溢价。ＣＰＶ三角形（见图８.1）可以帮助我们了解这两种方法的运行方式。

 对一个拥有成本优势的厂商来说，杜绝浪费始终是重中之重。要做到这一点，就要以基准利润率作为衡量标准，衡量并审核每项活动、每个流程、每个人、每件产品和每项资产的盈利性。在其他因素不变的情况下，如果利润率在成本下降后也随之降低，那么，我们就可以认为，被取消的对象并非浪费。

 在我们为增加利润而削减成本时，必须综合考虑边际分析与衡量指标、机会成本、严谨的分析以及合理判断等因素。这会帮我们确定某件事情是否值得去做，正如彼得·德鲁克（Peter·Drucker）所说：“对于本不该做的事，即便以极高的效率完成，也将毫无意义。”

 产品差异化源于对客户当下价值取向的了解以及对其未来价值取向的预见，这也是另一种类型的知识流程。基于这种理解，厂商必须持续创新，开发出价值远超于竞争对手的产品和服务。为客户创造更多价值并从中受益，必然会让交易双方同时受益，这种双赢的结果就是良性利润（需要明确的是，客户对产品的评价取决于他们的主观价值）。

 ＣＰＶ三角形显示出自由交换如何让买卖双方基于各自的预期而受益。卖方的预期利润是产品价格与成本的差额，而买方的预期利润则是产品的价值与价格之差。价格不仅要将价值在买方和卖方之间分配，还决定了交易最终会不会发生。如果产品的价格低于潜在厂商的生产成本，往往意味着它们不会继续生产这种产品。如果产品价格高于潜在买方对该产品的价值判断，就不会发生这项交易，自然也不会为交易双方创造任何价值。

 采取产品差异化战略的企业更少地受制于竞争对手的行动。价格不再是决定交易能否发生的唯一变量，在很大程度上，还要取决于客户是否愿意为厂商额外提供的价值支付溢价。

 通常，供应商应着力成为积极的价格探寻者，而不是消极的价格接受者。要做到这一点，最好的办法就是以难于模仿的新方法创造价值，让创新者最早享受大部分超额价值。这样既符合供应商和创新者的利益，也符合客户的利益。它能激励供应商继续创新，因为按照创新和破坏的原理，供应商占有的超额利润会随时间而减少。