边际分析

 边际分析要回答的问题就是，“再多生产一件产品，再增开或关闭一座工厂，再扩大或减少一笔投资，会带来多大利润？”其实质就是权衡具体变化的成本与收益。我们之所以称之为“边际”，并不是因为它不重要，而是因为它属于增量，发生在原有利润的边缘，是对最初利润的增减。边际分析考察的是特定变化的成本和收益。因此，与整体分析或平均值分析相比，边际分析通常更为强大。

 大多数决策都应采用边际分析法。这需要理解边际成本、边际收益与非边际成本（如沉没成本）、非边际收益之间的不同之处只有将决策建立在适当的边际利润基础上，企业才能不断强化其盈利能力，杜绝浪费。对不同的决策而言，对“边际”的定义可能相差很大。

 如果利用闲置生产力多生产一批产品，其边际成本（可能与平均成本相去甚远）就是由此增加的成本，以及这批产品对市场的全部影响。然而，如果多生产一批产品需要增加额外的产能，就必须把新的投资、增加的运营成本也考虑在边际成本之内。

 为了增加产能而增加的投资和成本往往不被人们重视，尤其在扩大生产时，企业还要应对因为复杂性和规模扩大而增加的成本，但这些投人似乎没那么重要。在决定如何处理不盈利的工厂时，我们可以通过边际分析，比较该工厂继续运营和关闭、出售所带来的净现值。如果运用得当，边际分析将成为不可或缺的评估工具。

对标管理 

    除了边际分析之外，另一种有助于消除浪费的衡量指标是设置评估基准。实际上，这是一个识别、了解并采纳全球最佳实践的过程，可以通过多种方式完成参照标准的设置：不管开展何种业务，我们都可以学习公司中最优秀的个人或部门（内部学习），业内最优秀的企业（向竞争对手学习），还可以学习全球各行各业最优秀的模范（向世界一流公司看齐）。除此之外，分析维修、销售、运营、信息技术及会计等特定部门的卓越绩效，也是了解并实现最佳实践的方法。

 在评价GP公司的卫生纸业务时，我们不仅与其他综合性大企业进行了成本比较，还与成本最合理的专业型（如用纸浆生产私人品牌卫生纸）厂商进行了比较。寻找最佳实践的榜样不分内外，无论是在公司内部还是外部，乃至整个行业，都可以成为我们寻找榜样的源泉。

 有效的基准评估需要客观性，因此任何比较都要求诚实。尽管这种客观性有时很折磨人，但它却是理解现实与目标之间差距的基础，也是缩小乃至消除这种差距的关键。

 信息往往很难获取，但无论是与最大竞争对手比较，还是与增长最快、盈利最高者或是价格最低者比较，信息的作用都至关重要。在发现比我们更优秀的对手时，不应将对方的优势归结为不可控的因素。这种自我保护性的思维很可能成为灾难，因为它给我们的无所作为提供了最好的借口。要克服这种思维定势，不仅需要我们承认自身的不足，还要求领导者面对问题时不逃避。

 除此之外，另一个通常不被看成评估基准却拥有同样功效的衡量方法，就是对比实际绩效和理想绩效。这种方法更适用于采用运转率、产值和能耗等指标衡量的有形过程。理想绩效与实际绩效之间的价值差距，可以反映各业务需要改进的优先顺序。

 应该注意的是，在衡量指标这个问题上，我们始终不推荐采用预算。在科氏工业，我们经常会发现，将预算作为管理工具在大多时候毫无用处。实际上，如果任由预算引发不当动机，如根据预算完成情况制订基础奖金（因为按预算完成项目往往并不意味着创造真正的价值），就有可能成为绝对的反生产力因素。当然，如果将预算当成以合理基准为基础的目标，那么它同样能成为很有价值的工具。