衡量指标

 了解利润为何而来的重要性，丝毫不亚于了解利润从何而来。正是出于这个原因，企业还需要建立合理的评判手段，以求理解盈利的动因。价格、利润或亏损告诉我们，人们追求的价值取向是什么，以及满足这种价值取向的最佳方法。对科氏工业而言，它也是衡量我们“是否在做正确的事”的重要指标。

 在真正的市场经济中，价格依据供需变化而自我调节，因此，盈亏也成为衡量企业对社会创造价值的客观评判标准。要获得成功，企业不仅要有明确合理的盈亏衡量指标，还要找出决定盈亏的运行机制和根本动因，以便更好地理解哪些因素会创造价值，哪些因素毫无价值。这些知识有助于我们更好地规划愿景和战略，激励创新，更有效地减少浪费，引导我们不断完善自我。

 有可能的话，企业还应客观评估每位员工、每次行动和每项资源对企业长期价值和社会福社的贡献。遗憾的是，这种评估注定不可能精确无误，因为大多数行为的长期回报仍无法量度，而且未来本身就是未知的。因此，我们只能满足于间接性的近似标准，并充分考虑企业所有的机会、能力和资源，以及可承受的风险。

 还记得第4章提到的咨询师吗？聘请他们的机会成本就是招聘全职办公室经理和清洁工的依据。这进一步说明了严格审查所有机会及其相应机会成本的必要性。在考虑风险和时间成本的前提下，根据各方案的盈利能力确定优先顺序，可以最大限度地减少浪费。在有机会采取盈利性更高的方案时，接受盈利性较低的方案同样是在浪费资源。如果不了解机会成本，就不可能精确地比较其盈利性。

 尽管这听起来似乎有悖常理，但如果在机会成本的前提下，企业在放弃盈利性较低的方案后，可以得到价值更大的机会，那么利润实际上不减反增。即便不是企业的直接资产，也应对其盈亏和资本回报率做出衡量，从而确保企业资产投入到最佳途径当中，创造最大利润。

 在收购ＧＰ公司之后，我们就体会到了这一点。当时ＧＰ还是一家上市公司，在百慕大拥有一家自保性保险公司，其日常流动资金需要达到2.75亿美元。

 在科氏工业收购ＧＰ之后，后者的安全性绩效在“MBM指导原则”下得到了改善，但现金资本回报率却降至个位数（这个问题似乎不难解决）。投保人索赔大幅减少，这表明ＧＰ的保险业务在细节处理上优于其他公司。然而，维持这家保险公司的机会成本太高，所以在经过深思熟虑，认真衡量和比较相关业务后，我们还是忍痛割爱，剥离了这项业务。

 需要注意的是，只有能带来盈利的衡量指标才是有效的。我们总会忍不住去衡量某个事物，只因为这个事物易于衡量。因此，不管衡量难易与否，我们必须将衡量的对象定位于重要事物。“并非所有重要的事情都是可计量的，而且所有能计量的事情也并非都是重要的”，这是爱因斯坦的忠告。借助最有价值的衡量指标，我们能够随时发现机会，找出问题，从而不断创新，不断走近自己的愿景。

 正是基于这样的观念，科氏工业的养老金管理开发出一系列指标，显著提高了养老金资产的盈利性。利用这些指标，我们可以每天对养老金资产组合的风险水平进行监控和预测，并在第一时间确定具体的可承受风险水平。不管处于何种原因，只要市场波动率达到某个水平，我们就可以在24小时内进行调整，从而将整个组合的风险水平降低到可控范围。

 在2011年美国国债被下调信用等级并出现违约征兆后，我们迅速将美债投资的仓位削减30％，大大降低了我们的投资风险。从绝对意义上说，要把握市场变化的精准时间当然很难，但只要理解决定全球股市动向的关键驱动因素，并据此做出迅速响应，及时调整投资组合，依旧可以创造不菲的价值。2013年，我们通过这种调整，将投资回报率提高了一倍多。

 对于一个成功的组织而言，不仅要衡量和理解资产、产品、战略、客户、合同的盈利性，以及决定盈利的动因，还应覆盖所有可衡量的对象。

 在收购英威达时，该公司还没有针对工厂或产品制订利润考核指标。这导致公司的运营及资本决策缺乏合理的依据，也无法精准确定客户的盈利性。此外，它还导致业务负责人过分看重收入，因为收入毕竟是为数不多的可衡量指标。最终的结果就是亏损产品泛滥。至于管理费用如何在各产品线之间分摊，负责人更是一无所知。实际上根本没人对费用负责。确定内部转移价格①完全依赖固化的公式，这样的机制显然无法激励员工追求公司总体价值的最大化。